Réfléchissez un instant aux rencontres en ligne. Imaginez que vous souhaitiez trouver un partenaire romantique à long terme. Vous voulez un engagement, quelque chose qui durera. Vous voulez quelqu'un sur qui vous pouvez compter et qui vous soutiendra dans les bons comme dans les mauvais moments. Plus important encore, vous voulez quelqu'un avec qui vous pouvez planifier votre avenir - un avenir qui inclut le bonheur et la réussite.
Commenceriez-vous votre recherche en sollicitant immédiatement des demandes en mariage auprès de 8 à 10 prétendants potentiels ? Seriez-vous prêt à envisager la possibilité d'un engagement sérieux de la part de parfaits inconnus avec lesquels vous n'avez jamais parlé, rencontré ou même fréquenté ?
Quel est le rapport entre les rencontres occasionnelles et la recherche d'un engagement sérieux dans le cadre du processus de demande de propositions ? Le processus actuel de demande de proposition (DP), largement pratiqué, consiste pour les entreprises (l'acheteur) à solliciter des engagements commerciaux formels et écrits de la part de plusieurs prétendants (vendeurs/fournisseurs) avant même de se rencontrer ou de se parler. Le problème du processus de demande de propositions est similaire aux problèmes que certains ont rencontrés avec les rencontres en ligne.
N'importe qui peut rédiger un profil de rencontre extraordinaire, mais avant de se rencontrer, de se parler et/ou de passer du temps ensemble, savez-vous vraiment dans quoi vous vous embarquez ? Comment chacun peut-il évaluer une bonne adéquation en se basant sur la lecture de profils en ligne et l'échange de communications écrites ? Les mots écrits fournissent-ils vraiment les informations nécessaires pour déterminer si l'autre personne est un bon partenaire potentiel ? Les mots seuls sont-ils un reflet fidèle de l'autre personne ou, dans le cas des demandes de propositions, la proposition écrite fournit-elle une représentation complète du fournisseur potentiel ? N'oubliez pas que si vous êtes un acheteur, vous n'achetez pas seulement un service ou un produit, mais aussi un partenaire commercial qui est une extension de votre entreprise et qui vous représente sur le marché. Vous achetez une culture, des personnalités et des processus.
La situation actuelle
Le processus typique de demande de propositions se déroule comme suit :
- La société sollicitante émet un appel d'offres contenant en moyenne 50 à 150 questions.
- Ces questions sont ensuite distribuées à 8 à 10 vendeurs potentiels, voire plus, dont beaucoup n'ont jamais été rencontrés ou auxquels ils n'ont jamais parlé.
- Les fournisseurs potentiels répondent à l'appel d'offres par une proposition finale de 50 à 150 pages en moyenne, voire plus.
- L'entreprise sollicitante examine toutes les propositions et, en fonction de son type d'activité et de sa structure organisationnelle, ce processus d'examen peut faire intervenir plusieurs personnes différentes issues d'une multitude de services internes et de plusieurs pays.
- L'entreprise sollicitante réduit ses fournisseurs potentiels à une liste restreinte qui est invitée à des présentations en personne.
- Après des réunions en personne, l'entreprise sollicitante réduit à nouveau sa liste à un ou deux vendeurs potentiels pour une évaluation finale.
- Ces vendeurs sont invités à une deuxième série de présentations en personne.
- L'entreprise sollicitante peut effectuer une visite des bureaux d'un ou deux finalistes.
- La société attribue finalement l'affaire.
Les problèmes
1. Temps = argent
Qu'est-ce qui ne va pas avec le processus d'appel d'offres ci-dessus ? Pour commencer, le temps = l'argent. Selon le WHR Group, Inc. (WHR), Paul DeBoer, "Nous accueillons favorablement les demandes d'appels d'offres, mais nous pensons aussi qu'il existe un moyen plus efficace et plus rentable." WHR est une entreprise internationale de relocalisation d'employés et répondre aux demandes d'appels d'offres fait partie intégrante de ses activités. M. DeBoer pense que le processus n'est pas le meilleur compte tenu de la quantité de ressources humaines, du temps et des coûts dépensés par les entreprises clientes non seulement pour préparer leurs questionnaires d'appel d'offres, mais aussi pour que leur personnel examine les réponses de 50 à 150 pages fournies par 8 à 10 soumissionnaires en moyenne.
Le processus actuel est long et coûteux, et bon nombre des étapes ci-dessus sont effectuées avant même que l'entreprise ait rencontré ou parlé à des fournisseurs potentiels, explique M. DeBoer. Il est courant qu'une entreprise fasse appel au personnel interne de nombreux services différents pour préparer les demandes de propositions et examiner les réponses écrites. "Si vous pensez aux coûts d'un responsable des ressources humaines, d'un responsable de la paie, d'un responsable des achats, d'un responsable fiscal, d'un responsable de la comptabilité et d'un responsable de la logistique, avec le total des heures qu'ils consacrent à la planification et à l'examen des appels d'offres, cela se chiffre en dizaines de milliers de dollars."
Une fois que tout le personnel a examiné les réponses, que l'entreprise a réduit la liste et qu'elle invite plusieurs vendeurs potentiels à des réunions en personne, combien de membres du personnel participent à ces réunions ? Quels sont leurs salaires annuels et combien d'heures chaque employé consacre-t-il à la pré-planification des réunions internes, aux réunions de présentation des fournisseurs et aux examens internes après la présentation ?
Enfin, après des réunions sur le site du client, la liste sera réduite à un ou deux fournisseurs qui sont généralement invités à revenir pour une autre série de réunions optimales et finales. En fonction du salaire de chaque employé et du temps passé, vous pouvez calculer le coût total par employé. "Vous verrez que ce n'est tout simplement pas un processus rentable", déclare M. DeBoer.
2. Danser avec des inconnus
Une grande partie du temps passé expliqué ci-dessus l'est avant même qu'une entreprise ne s'entretienne avec des fournisseurs potentiels pour connaître la mission, les valeurs, les buts, les objectifs, la vision, les normes d'embauche et le personnel clé du fournisseur.
Il en va de même pour le vendeur potentiel, qui n'a qu'un aperçu de l'acheteur par le biais des documents de sollicitation de l'appel d'offres, ou en parcourant le site Web ou les médias sociaux de l'entreprise. Comment un fournisseur peut-il vraiment se positionner en tant que partenaire consultatif potentiel avant même d'avoir une bonne compréhension et une conversation sur les points sensibles, les défis, les succès, les besoins, les faiblesses ou les raisons pour lesquelles l'entreprise cherche un nouveau fournisseur ?
La vice-présidente exécutive de Powell Relocation Group, Bridget Ritchie, CRP, GMS, déclare : "Il est bien connu que le déménagement est l'un des principaux facteurs de stress de la vie qu'une personne peut rencontrer. Dans le cadre d'un processus de relocalisation d'entreprise, c'est également l'une des parties les plus personnelles de la relocalisation. Lorsqu'une entreprise prend en considération la personne qui va entrer dans le domicile de ses employés et s'occuper de tous leurs objets personnels, elle ne devrait même pas inviter des partenaires potentiels sur la piste de danse avant de connaître l'essentiel sur eux." M. Ritchie estime qu'un acheteur devrait déjà connaître la culture et les antécédents d'un partenaire commercial potentiel dès le départ. Powell Relocation Group est une entreprise de déménagement vieille de 60 ans.
Dans le domaine du déménagement d'articles ménagers (HHG), il n'est pas rare que les demandes de propositions soient banalisées. "Bien que ce ne soit pas le cas de toutes, de nombreuses entreprises font du processus d'appel d'offres une machine alors qu'en réalité, il s'agit d'un processus final très personnel pour l'expérience des employés d'un client. Les fournisseurs de HHG touchent physiquement les articles personnels de vos employés. Voulez-vous vraiment prendre une décision sur le prestataire avant de le rencontrer, de le comprendre et de vous renseigner sur sa culture ?" M. Ritchie pense qu'une meilleure pratique consisterait pour les entreprises à s'asseoir d'abord avec leurs trois fournisseurs potentiels préférés et à discuter de ce qui est le plus important pour elles.
En général, personne ne lit l'appel d'offres dans son intégralité, explique M. Ritchie. Les réponses à l'appel d'offres sont plutôt réparties entre les différents services de l'entreprise (ressources humaines, informatique, conformité, etc.), chacun lisant sa propre section. M. Ritchie estime que ce processus est prohibitif et archaïque pour les clients si l'on considère le nombre de questions/réponses et qu'on le multiplie par le nombre de soumissionnaires.
M. Ritchie a comparé le processus actuel d'appel d'offres aux applications de rencontre : "Sur les applications de rencontre, vous entrez déjà les critères nécessaires que vous recherchez chez un partenaire, les bases nécessaires avant même de les considérer comme un partenaire. Ensuite, tous les candidats possibles s'affichent et vous commencez à les faire défiler. Vous devez être dieu, juge et partie sur la base de la photo de profil et de la brève description d'une personne, avant de décider si vous voulez même lire son profil complet. Bien que cela puisse sembler une perte de temps de rencontrer quelqu'un en personne au début pour décider si vous voulez envisager une relation future avec lui, je ne voudrais jamais commencer une relation en me basant simplement sur les mots qu'il a écrits sur lui-même. Rencontrer quelqu'un en premier lieu peut permettre d'économiser beaucoup de temps investi dans le processus. Même si, sur le papier, ils répondent à tous mes critères, les rencontrer me permet de les voir en vrai, de savoir si je veux commencer à sortir avec eux, et encore moins être dans une relation avec eux."
S'il s'agit uniquement de savoir qui propose le prix le plus bas, explique M. DeBoer, "il peut être judicieux de lancer un appel d'offres sans conversations ni réunions préalables."
Le processus actuel d'appel d'offres a lieu avant même que les entreprises ne déterminent l'adéquation. Ou, comme dans le cas d'une rencontre, avant même que les bons candidats ne soient identifiés. Lorsque votre entreprise embauche, faites-vous passer des entretiens à tous les candidats qui vous soumettent un CV, ou présélectionnez-vous d'abord les candidats et établissez-vous une liste restreinte de candidats viables en fonction de leur adéquation et de leur capacité à répondre au besoin identifié par l'offre d'emploi ? Une fois ces candidats viables identifiés, votre entreprise ne commence-t-elle pas habituellement à dialoguer avec ces candidats ? Habituellement, les candidats ont la possibilité de s'entretenir avec un employeur potentiel pour discuter de la manière dont ils pourraient s'accorder sur la base de leurs objectifs, compétences, personnalités, valeurs et expériences. Il s'agit d'une conversation qui comprend des rencontres, des discussions, des questions et des réponses, le tout pour aider à déterminer l'adéquation.
Heather James, CRP, GMS, partenaire et vice-présidente exécutive, et Karl Thuge, vice-président exécutif, tous deux de Nomad Temporary Housing, se sont exprimés sur le processus actuel d'appel d'offres. "Une partie de la réussite du processus de sélection des fournisseurs consiste à poser les bonnes questions et, souvent, de nombreuses entreprises ne le font pas", a déclaré Mme James.
M. Thuge estime que le processus de vérification devrait être plus strict et que les entreprises devraient d'abord émettre une demande d'information (RFI) avant de lancer une demande de propositions, avec un maximum de 10 questions. "De cette façon, si vous avez besoin d'une personne ayant des bureaux à l'étranger, ou si vous avez besoin d'une solution de haute technologie ou si vous voulez un fournisseur qui n'a pas de messagerie vocale, vous pouvez éliminer les soumissionnaires non qualifiés dès le départ", a déclaré Thuge.
Thuge croit fermement qu'une RFI devrait inclure des références et que les entreprises devraient vérifier ces références avant d'inviter les fournisseurs à participer au processus formel d'appel d'offres. Thuge et James pensent également que les entreprises sollicitantes devraient s'adresser à des collègues de confiance du secteur pour savoir si le fournisseur actuel du collègue convient ou non, et pourquoi.
Selon le consultant indépendant en mobilité, John B. Sculley, SCRP, les entreprises doivent effectuer des recherches internes et faire preuve de diligence raisonnable avant même d'envisager de lancer des appels d'offres. M. Sculley aide les entreprises à répondre à leurs besoins en matière de relocalisation des employés, notamment en ce qui concerne les politiques internes, l'administration des services, la sélection des prestataires et l'assistance à l'équipe d'acheteurs dans la sélection des prestataires.
"Les entreprises doivent faire leurs devoirs internes", a déclaré M. Sculley. "Elles doivent examiner attentivement leurs utilisateurs professionnels et les spécialités de leurs fonctions, afin que ce qu'elles achètent en fin de compte anticipe réellement les besoins de leur environnement professionnel. Certaines entreprises pensent qu'elles rendent service à un fournisseur potentiel en le lançant dans le processus d'appel d'offres avant même qu'elles ne se demandent s'il convient vraiment." M. Sculley recommande aux entreprises de procéder à une présélection avant d'inviter les soumissionnaires afin de s'assurer que ceux-ci répondent aux qualifications générales de l'entreprise.
M. Sculley explique qu'il a vu des appels d'offres comportant plus de 600 questions et huit soumissionnaires. Si vous faites le calcul, cela équivaut à près de 5 000 réponses ! Les entreprises ont du mal à évaluer et à noter ce volume de réponses et peuvent être dépassées. "Les entreprises ne devraient poser que des questions qui soutiennent directement leurs propres critères et ne pas copier/coller les questions des appels d'offres provenant d'autres sources. Une meilleure approche consiste à décider quel critère est le plus important pour l'entreprise et à ne poser que des questions relatives à ce critère. N'allez pas plus loin que nécessaire. Déterminez si le style de travail et la culture d'un fournisseur potentiel sont compatibles avec le style de travail et la culture de votre entreprise."
Enfin, M. Sculley recommande aux entreprises de séparer la tarification de toutes les autres informations qualitatives et d'examiner les données qualifiées séparément, en les notant et en les classant avant même d'examiner la tarification. "Éliminez les soumissionnaires avant d'examiner le prix, afin que votre entreprise n'examine que les fournisseurs les plus qualifiés", a déclaré M. Sculley.
"Le plus gros problème que je rencontre avec les appels d'offres, et en particulier les appels d'offres aveugles", déclare M. DeBoer, "c'est que vous engagez une société pour gérer ou fournir des services pour l'actif le plus important de votre entreprise, à savoir votre personnel. Vos employés ne méritent-ils pas un véritable partenaire commercial qui va agir dans votre intérêt ?"
Comment voulez-vous mener le processus d'appel d'offres de votre organisation ? Combien de temps et d'argent voulez-vous consacrer à ce processus ? Dans quelle mesure est-il important de trouver la bonne personne pour votre entreprise ? Si vous souhaitez vraiment trouver un partenaire collaboratif à long terme, vous pouvez envisager de traiter le processus comme une cour et non comme un simple rendez-vous.
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